たとえばパソコンができない、できてもそのスキルのレベルが低すぎて、情報産業に向かないといった場合である。
1999年2月「経済戦略会議」は、労働市場の流動化に関して、「能力開発バウチャー制度の導入」を提言した。
この制度は、転職はしたいが必要な技能がない人を対象に、各種学校などに通って技能を磨こうとする場合に、年間一人100万円まで政府が支援すべきだという提言である。
バウチャーというのは一種のクーポンである。
政府主導でそうした学校を作るのでなく、既存の民間の学校の中から、自分に合う学校を選び、そのクーポンを渡すと、その学校が政府に対して授業料を請求できるというものだ。
人事部も脱皮を日本語では、職歴歴任制。
さまざまな職場での経験や各種の研修を通じ、社員の職能を高め、企業として将来必要な人材、各種の専門家、技術者の育成を図ろうという計画的異動のもとの人事制度。
さきほど、N興業銀行、D勧業銀行、F銀行が合併したあとの人事のあり方について述べたが、日本の企業では本社の人事部が強い権限を握っているのが普通である。
同時に人事部は、改革のとき最も保守的になる組織でもある。
人事部の存在が改革の最大の障害になっているというケースはきわめて多いのである。
ローテーション・システムは、会社の中で満遍なく学んで、その会社のどこの部署でも通用する人材を作るという考え方である。
また、昇進制度とのからみでいえば、複数の上司に仕えることになり、特定の上司のえこひいきが働く余地がなく、公正さが維持される点からもプラスであった。
ただし、このシステムは、グローバルな大競争時代の到来と照らしてみると、また日本経済がキャッチアップから成熟段階に入ったことからみると、根本的に改められるべき段階を迎えたと考えられる。
結論からいえば、本社の人事部は役員人事を除いて、解散もしくは大幅な権限縮小が必要である。
本社の人事部は現場とは必ずしも近くないため、どの人間がどの仕事に向いているかを正確に判断できない。
さらには、その人の仕事ぶりの水準を評価することもむずかしい。
より正確な判断を行うためには分権化して、それぞれの現場で判断してもらうほうがベターである。
と同時に、人材のプロフェッショナルな能力を磨く点からも従来のローテーション・システムを推進してきた人事部の存在は、かえってマイナスである。
人事部の採用基準は、突出した能力よりも協調性、人柄といったパーソナリティに関することを重視した。
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